“我幾乎立刻就後悔了” - Vlad Tenev談Robinhood的遠程優先政策 “我們在2022年宣布我們是一家遠程優先的公司，我幾乎立刻就後悔了，”Robinhood的創始人承認。“那是錯誤的決定。” Vlad繼續說道： “每個人都說這是單向門，但事實證明這是雙向門。你幾乎可以逆轉任何事情。” 今天的Robinhood並不是100%在辦公室，但他們要求高級領導和高管每週在辦公室5天。經理必須在辦公室4天，個人貢獻者3天。Vlad解釋他的理由如下： “如果你是個人貢獻者並且在工作，知道你的經理經歷的痛苦比你更多，這感覺非常好。我認為這也是快速交付和激勵[員工]的一般原則。它必須從上面開始，你必須願意在更高的程度上做你要求其他人做的事情。” 視頻來源：@stripe (2025)

保羅·格雷厄姆的六項新事物創造原則

杰夫·贝索斯解釋了他為什麼沒有在建立亞馬遜時獲得額外的股權 杰夫被問到為什麼他每年只給自己支付80,000美元，並且在擔任亞馬遜首席執行官期間從未獲得額外的股權。他回答說： “我要求董事會的薪酬委員會不要給我任何薪酬。我的看法是，我是創始人。我已經擁有了公司相當大的一部分，我只是覺得拿更多的股權不太好。我覺得我有足夠的激勵。我擁有超過10%的公司股份，而在之前——在被各種因素稀釋之前——我擁有超過20%的公司股份。我只是覺得我怎麼可能需要更多的激勵呢？” 杰夫繼續說道： “多數創始人擁有公司的大部分股份。他們更像是業主-經營者。他們增加財富的方式不是通過獲得更多的股權。他們只是想讓自己擁有的股權更有價值。因此，我只是覺得這樣做會讓我感到不舒服。實際上，我對此決定感到非常自豪。” 杰夫尤其為自己為其他人創造的財富感到自豪： “有人需要列出一個名單，按他們為其他人創造的財富多少來排名——而不是像福布斯榜單那樣按你自己的財富來排名。亞馬遜今天的市值是2.3萬億美元。我大約擁有2000億美元的股份。所以如果你把2.3萬億美元減去我自己保留的那部分，那麼我為其他人創造了大約2.1萬億美元的財富。這應該讓我在某種名單上排得很高。這是一個更好的名單——你為其他人創造了多少財富？” 視頻來源：@nytimesevents (2024)

Andrej Karpathy 解釋了 Elon Musk 的獨特之處 “我認為人們不欣賞 [Elon 的風格] 有多麼獨特。你讀過它，但你不理解它——這很難描述。 領導特斯拉 Autopilot 計算機視覺團隊的 Karpathy 觀察到的第一個原則是，馬斯克喜歡小、強、技術含量高的團隊： “默認情況下，在公司，團隊會發展壯大。Elon 一直是一股反對增長的力量......我基本上不得不懇求僱人。另一方面，在大公司，很難擺脫低績效員工。默認情況下，Elon 對擺脫低績效者非常友好。實際上，我不得不努力讓團隊中的人留住，因為他預設會想把人撤掉......因此，請保持一個小而強、技術含量高的團隊。肯定沒有非技術人員的中層管理人員。這是第一名。 第二，Elon 希望辦公室成為一個充滿活力的地方，每個人都在做令人興奮的事情： “他不喜歡停滯不前......他不喜歡大型會議。他總是鼓勵人們在會議沒有用處時離開會議。你確實會在大型會議中看到這一點，如果你沒有做出貢獻或學習，就走出去。這是完全鼓勵的......我認為很多大公司都寵愛員工，但這種情況要少得多。它的文化是，你在那裡做你最好的技術工作，而且有強度。 Elon 在與團隊的緊密聯繫方面也很不尋常： “通常，一家公司的CEO是一個遠端人員，五層以上，他們只與他們的 VP 交談......通常，人們花 99% 的時間與 VP 交談，[Elon] 可能花了 50% 的時間。他只想和工程師談談。如果團隊小而強，那麼工程師和代碼就是事實的來源......不是什麼經理。他想與他們交談，瞭解事情的實際狀況以及應該做些什麼來改進它。 最後，Karpathy 認為，馬斯克參與日常運營和消除公司瓶頸的程度並不受到重視。他舉了一個例子，工程師告訴 Elon 他們沒有足夠的 GPU。正如 Karpathy 解釋的那樣，如果 Elon 聽到兩次，他會給負責 GPU 集群的人打電話。如果 NVIDIA 是瓶頸，他會打電話給黃仁勳。 視訊來源：@sequoia （2024）

納瓦爾·拉維坎特談為何你不需要對你的創業想法保密 “你總是能認出初學者，因為他們太保密了。而你總是能認出經驗豐富的人，因為他們不在乎。一旦你做過幾次這些事情，你就會意識到執行、困難和風險有多大，以及讓人們傾聽和相信你是多麼困難。最終，你會在屋頂上大喊你的想法，只希望有人真的會使用這個產品。所以你最終會面臨相反的問題。” 視頻來源：@gigaom (2010)

大衛·薩克斯談創始人為何在分發上出錯 “我現在看到的最大錯誤是那些出色的創始人，他們是出色的產品人，但他們沒有考慮如何讓他們的產品增長。他們推出產品時，就像是蟋蟀在鳴叫。” 擁有一種能夠讓你擴展的技術是非常重要的。 “如果你想要一個突破性的初創公司，你真的需要考慮如何在分發上進行創新，而不僅僅是產品。” 這件事的棘手之處在於他所稱的分發套利法則： “成功的分發技術會被複製，直到它們不再有效。想想SEO。最早使用這種技術的人從谷歌獲得了大量流量。然後，一大堆人開始這樣做，他們開始利用這個系統。最終，谷歌發布了臭名昭著的熊貓更新，所有使用SEO的人基本上都失去了流量。” 朋友病毒傳播是另一個例子： “如果你看看Facebook，朋友病毒傳播在早期是非常強大的。然後人們厭倦了垃圾信息，開始不再關注……所以最初有效的分發技術並不會一直有效，因為每個人都複製它們，直到這些渠道被垃圾信息淹沒。” 視頻來源：@draper_u (2014)

埃隆·馬斯克談他在PayPal學到的最重要的教訓 “最初的想法是創建一個金融服務的聚合體。這樣你就可以在一個地方無縫集成並順利運作所有的金融服務需求。然後我們有一個電子郵件支付的小功能。每當我們向某人展示系統時，我們都會展示困難的部分——金融服務的聚合，這實際上是相當難以實現的。沒有人對此感興趣。然後我們展示電子郵件支付，這實際上相當簡單，大家都對此感興趣。” 埃隆繼續說道： “我認為從你的環境中獲取反饋是很重要的。你希望盡可能地形成閉環。因此我們專注於電子郵件支付，並真正努力使其運作。這才是讓事情起飛的關鍵。但如果我們沒有回應人們所說的話，那麼我們可能就不會成功。因此，尋找這樣的事情並在看到它們時專注於它們，糾正你之前的假設是很重要的。”

杰克·多尔西談偉大敘事的力量 “作為首席執行官，幫助我最大的事情之一就是學習如何成為一個更好的講故事者。” Twitter和Square的聯合創始人解釋道： “如果你想要構建一個與人們相關的產品，你需要站在他們的角度思考，並且需要從他們的視角寫一個故事。” 在Square，杰克解釋說，他們花了很多時間寫他們稱之為“用戶敘事”的東西。他舉了一個例子： “這個人身處芝加哥的中心，他們去了一家咖啡店……然後這是他們將要經歷的體驗。它讀起來就像一出戲——真的很美。” 他繼續說道： “如果你把這個故事講得好，那麼所有的優先級、產品、設計和協調工作就會自然而然地出現，因為每個人都能從組織的各個層面與這個故事產生共鳴……我們想要講述一個史詩般的、連貫的故事，告訴全世界。” 視頻來源：@Stanford (2011)

Shopify 首席執行官 Tobi Lutke 解釋了古德哈特法則以及他為何不喜歡 KPI 或 OKR “古德哈特法則是真實存在的。當一個指標成為目標時，它就不再是一個有用的指標……單靠任何一個指標都無法完全反映複雜的商業情況。公司內部有無數種不同的張力，而你無法通過優化某一件事來保持它們的和諧。” 因此，Shopify 不使用 KPI 或 OKR。但正如 Tobi 所解釋的，這並不意味著他們不重視數據和指標。 “我們非常依賴數據。我們投入了大量的資金和時間來建立系統，使我們幾乎可以隨時獲取所有信息……但 Shopify 嘗試做的就是不對可量化的東西過度擬合。” 人們喜歡優化高度可量化的事物，因為看到數字上升帶來了即時的滿足感。但 Tobi 認為，產品中最重要的方面往往是無法量化的： “你可以用產品做的最有價值的事情與那些恰好是完全可量化的事情的重疊部分大約只有 20%。這使得 80% 的價值空間無法被僅僅關注可量化事物的人所觸及。” 他繼續說道： “Shopify 對於無法量化的事物如品味、質量、熱情、愛、恨等感到舒適……工匠在完成一項工作時所感受到的深層滿足感實際上是一個更好的代理，如果你允許它成為代理的話。” 他們還有強大的分析系統，可以告訴公司是否出現了問題或新的推出是否破壞了某些東西。 “我們把它視為飛行員的駕駛艙。決策仍然由飛行員做出，我們認為這會導致更好的結果……我認為商業中需要更多地接受無法量化的事物……然後指標就會發揮支持作用。” 視頻來源：@lennysan (2025)

杰克·多尔西：我將首席執行官的角色視為公司的“首席編輯” “我將自己作為Square的首席執行官的角色視為一種編輯功能，”杰克·多爾西解釋道。“在編輯的意義上，我是說我們可以做一千件事情，但只有一兩件是重要的。” 他繼續說道： “所有這些來自用戶、工程師、支持人員、設計師的想法和故事，將不斷湧入我們應該做的事情。我們需要選擇那一兩件真正能夠推動和維持產品的事情。作為一名編輯，我不斷地接受所有這些輸入，並決定哪一件——或者幾件的交集——對我們正在做的事情有意義。” 杰克特別關注三個“接入點”： 1. 團隊。“我們必須吸引最優秀的人，並剔除任何負面因素……歸根結底，我們只是一群人朝著一個共同的目標努力，如果我們不能以一種協調一致的方式行動，我們就會四處絆倒。招聘是第一位的。” 2. 內部與外部溝通。“內部溝通只是我們在做什麼以及為什麼要這樣做的協調……如果你有願景，接下來的30天、3個月、6個月，甚至一年，設定優先級就會變得非常簡單，公司的各個方面都能做正確的事情。外部溝通就是產品，而產品就是我們向世界講述的故事……我們不希望它是關於某個人的。我們希望它是關於人們如何使用它、如何將其融入他們的生活，以及他們在用它做什麼。這是我們擁有的最強大的故事。” 3. 編輯“銀行裡的錢”故事。“這有兩種方式：1）通過投資……或2）通過收入。” 杰克總結道： “我的三個優先事項和關注領域按此順序排列。這就是我作為首席執行官不斷編輯的內容，我認為這使得在快速發展的環境中管理一家成長中的公司變得非常簡單，因為基本上你只需要做一件事：你必須讓每一個細節都完美，並且必須限制細節的數量。就這樣。如果你能做到這一點……你就會成功，因為你關注的是最小的事情。如果你在知道什麼重要的同時關注最小的事情，那麼其他一切都會自然而然地得到解決。” 視頻來源：@斯坦福大學（2011）