I 6 principi di Paul Graham per creare cose nuove

Jeff Bezos spiega perché non ha preso ulteriori partecipazioni costruendo Amazon A Jeff viene chiesto perché si sia pagato solo 80.000 dollari all'anno e non abbia mai preso ulteriori partecipazioni durante il suo mandato come CEO di Amazon. Lui risponde: "Ho chiesto al comitato per la retribuzione del consiglio di non darmi alcun compenso. La mia opinione era che fossi un fondatore. Possedevo già una quantità significativa dell'azienda e non mi sentivo bene a prenderne di più. Sentivo di avere già abbastanza incentivi. Possedevo più del 10% dell'azienda e prima — prima che fosse diluito da varie cose — più del 20% dell'azienda. Mi sembrava impossibile avere bisogno di ulteriori incentivi?" Jeff continua: "La maggior parte dei fondatori possiede grandi quote dell'azienda. Sono più simili a proprietari-gestori. Il modo in cui aumentano la loro ricchezza non è ottenendo più partecipazioni. Vogliono solo rendere più preziose le partecipazioni che hanno. E quindi mi sarei sentito a disagio a riguardo. E in realtà sono molto orgoglioso di quella decisione." Jeff è particolarmente orgoglioso di quanto benessere ha creato per altre persone: "Qualcuno deve fare una lista in cui si classificano le persone in base a quanto benessere hanno creato per gli altri — invece della lista di Forbes che ti classifica in base alla tua ricchezza. La capitalizzazione di mercato di Amazon è di 2,3 trilioni di dollari oggi. Possiedo circa 200 miliardi di dollari di essa. Quindi, se prendi 2,3 trilioni e sottrai la parte che ho tenuto per me, allora ho creato qualcosa come 2,1 trilioni di dollari di benessere per altre persone. Questo dovrebbe mettermi piuttosto in alto in qualche tipo di lista. E quella è una lista migliore — quanto benessere hai creato per gli altri?" Fonte video: @nytimesevents (2024)

Andrej Karpathy spiega cosa rende unico Elon Musk "Non credo che la gente apprezzi quanto sia unico [lo stile di Elon]. Lo leggi, ma non lo capisci: è difficile da descrivere". Il primo principio che Karpathy – che ha guidato il team di visione artificiale di Tesla Autopilot – ha osservato è che a Musk piacciono i team piccoli, forti e altamente tecnici: "Nelle aziende per impostazione predefinita, i team crescono e diventano grandi. Elon è sempre stato una forza contro la crescita... Fondamentalmente avrei dovuto supplicare di assumere persone. E poi l'altra cosa è che nelle grandi aziende è difficile sbarazzarsi di quelli con scarse prestazioni. Elon è molto amichevole per impostazione predefinita nell'sbarazzarsi di quelli con scarse prestazioni. In realtà ho dovuto lottare per mantenere le persone nella squadra perché lui avrebbe voluto rimuovere le persone per impostazione predefinita... Quindi mantieni un team piccolo, forte e altamente tecnico. Non c'è un middle management che non sia sicuramente tecnico. Questo è il numero uno". Il secondo è che Elon vuole che l'ufficio sia un luogo vivace in cui tutti lavorano su cose interessanti: "Non gli piace la stagnazione... Non gli piacciono le grandi riunioni. Incoraggia sempre le persone a lasciare le riunioni se non sono utili. In realtà lo vedi quando si tratta di una grande riunione e se non stai contribuendo o imparando, esci e basta. Questo è pienamente incoraggiato... Penso che molte grandi aziende coccolino i dipendenti, ma ce ne sono molti meno. La cultura è che sei lì per fare il tuo miglior lavoro tecnico e c'è intensità". Elon è anche insolito in termini di quanto sia strettamente legato alla squadra: "Di solito l'amministratore delegato di un'azienda è una persona remota, cinque livelli più in alto, che parla solo con i propri vicepresidenti... Normalmente le persone passano il 99% del tempo a parlare con i vicepresidenti. [Elon] passa forse il 50% del tempo. E vuole solo parlare con gli ingegneri. Se il team è piccolo e forte, allora gli ingegneri e il codice sono la fonte della verità... non qualche manager. E vuole parlare con loro per capire lo stato attuale delle cose e cosa si dovrebbe fare per migliorarlo". Infine, Karpathy ritiene che la misura in cui Musk è coinvolto nelle operazioni quotidiane e nella rimozione dei colli di bottiglia dell'azienda non sia apprezzata. Fa l'esempio di ingegneri che dicono a Elon di non avere abbastanza GPU. Come spiega Karpathy, se Elon lo sente due volte, chiamerà al telefono la persona responsabile del cluster GPU. Se NVIDIA è il collo di bottiglia, chiamerà Jensen Huang al telefono. Fonte video: @sequoia (2024)

Naval Ravikant su perché non è necessario essere segreti con la propria idea di startup "Puoi sempre riconoscere i principianti perché sono troppo segreti. E puoi sempre riconoscere quelli esperti perché non gliene frega niente. Una volta che hai fatto queste cose un paio di volte, ti rendi conto di quanto ci sia da eseguire, della difficoltà e del rischio, e di quanto sia difficile far ascoltare le persone e farle credere in te. Alla fine, ti ritrovi a urlare la tua idea dai tetti, solo nella speranza che qualcuno utilizzi effettivamente il prodotto. Così ti ritrovi con il problema opposto." Fonte video:@gigaom (2010)

David Sacks su perché i fondatori sbagliano la distribuzione "Il più grande errore che vedo oggi è quello di fondatori brillanti che sono persone di prodotto brillanti, ma non hanno pensato a come far crescere il loro prodotto. Lanciano il loro prodotto e sembra che ci siano solo grilli che cantano." Avere una tecnica che ti porta a scalare è molto importante. "Se vuoi avere una startup di successo, devi davvero pensare a come innovare nella distribuzione, non solo nel prodotto." Ciò che è complicato in questo è ciò che lui chiama La Legge dell'Arbitraggio della Distribuzione: "Le tecniche di distribuzione di successo vengono copiate fino a quando non sono più efficaci. Pensa alla SEO. Le prime persone a utilizzare quella tecnica hanno ottenuto molto traffico da Google. Poi, un sacco di persone hanno iniziato a farlo e hanno cominciato a manipolare il sistema. Alla fine, Google ha fatto il suo noto rilascio Panda e tutti quelli che usavano la SEO hanno praticamente perso traffico." La viralità tra amici è un altro esempio: "Se guardi Facebook, la viralità tra amici era molto potente nei primi giorni. Poi la gente si è stancata dello spam e ha smesso di prestare attenzione... Quindi le tecniche che funzionano inizialmente per ottenere distribuzione non continuano a funzionare perché tutti le copiano fino a quando i canali non sono spammed to death." Fonte video: @draper_u (2014)

Elon Musk sulla lezione più importante che ha imparato in PayPal "Il pensiero iniziale con PayPal era di creare un'agglomerazione di servizi finanziari. Così avresti un posto dove tutte le tue esigenze di servizi finanziari sarebbero state integrate senza soluzione di continuità e funzionerebbero senza intoppi. E poi avevamo una piccola funzionalità per i pagamenti via email. E ogni volta che mostravamo il sistema a qualcuno, mostravamo la parte difficile — l'agglomerazione di servizi finanziari, che era piuttosto difficile da mettere insieme. Nessuno era interessato. Poi mostravamo ai ragazzi i pagamenti via email, che in realtà erano piuttosto facili, e tutti erano interessati." Elon continua: "Penso sia importante ricevere feedback dal proprio ambiente. Vuoi essere il più chiuso possibile. E così ci siamo concentrati sui pagamenti via email e abbiamo davvero cercato di farli funzionare. Ed è stato proprio questo che ha fatto decollare le cose. Ma se non avessimo risposto a ciò che le persone dicevano, probabilmente non saremmo stati di successo. Quindi è importante cercare cose del genere e concentrarsi su di esse quando le vedi e correggere le tue precedenti assunzioni."

Jack Dorsey sul potere di una grande narrazione "Una delle cose più importanti che mi ha aiutato [come CEO] è imparare a diventare un narratore migliore." Il co-fondatore di Twitter e Square spiega: "Se vuoi costruire un prodotto che sia rilevante per le persone, devi metterti nei loro panni e devi scrivere una storia dal loro punto di vista." In Square, Jack spiega che hanno trascorso molto tempo a scrivere ciò che chiamano "narrazioni degli utenti". Fa un esempio: "Questa persona si trova nel centro di Chicago e va in un negozio di caffè... Poi questa è l'esperienza che avrà. Legge come un'opera teatrale — è davvero bella." Continua: "Se fai bene quella storia, allora tutta la priorità, il prodotto, il design e il coordinamento che devi fare con questi prodotti emergono naturalmente perché tutti possono relazionarsi con la storia a tutti i livelli dell'organizzazione... E vogliamo una storia epica e coesa da raccontare al mondo." Fonte video: @Stanford (2011)

Il CEO di Shopify Tobi Lutke spiega la legge di Goodhart e perché non gli piacciono i KPI o gli OKR "La legge di Goodhart è reale. Nel momento in cui una metrica diventa un obiettivo, non è più una metrica utile... Nessuna metrica da sola è un'euristica completa per un'azienda complessa. Ci sono milioni di tensioni diverse in un'azienda, e non puoi mantenere tutte in armonia ottimizzando per una sola cosa." Per questo motivo, Shopify non utilizza KPI o OKR. Ma come spiega Tobi, ciò non significa che non valorizzano i dati e le metriche. "Siamo estremamente informati dai dati. Abbiamo investito enormi quantità di denaro e tempo in sistemi che ci danno praticamente tutto a portata di mano... Ma ciò che Shopify cerca di fare è semplicemente non sovraottimizzare per ciò che è quantificabile." Le persone amano ottimizzare per cose altamente quantificabili perché c'è una gratificazione immediata che deriva dal vedere un numero aumentare. Ma Tobi pensa che gli aspetti più importanti di un prodotto siano raramente quantificabili: "La sovrapposizione delle cose più preziose che puoi fare con un prodotto e le cose che sono completamente quantificabili è forse del 20%. Il che lascia l'80% di uno spazio di valore non affrontabile da parte delle persone che guardano solo le cose quantificabili." Continua: "Shopify è a suo agio con cose non quantificabili come gusto, qualità, passione, amore, odio... Il tipo di profonda soddisfazione che un artigiano prova quando ha fatto un buon lavoro è in realtà un miglior proxy se lo permetti." Hanno poi robusti sistemi di analisi che dicono all'azienda se qualcosa non va o se un nuovo lancio rompe qualcosa. "Pensiamo a questo come a un cockpit per un pilota. Le decisioni sono ancora prese dai piloti, e pensiamo che questo porti a risultati migliori... Penso che ci debba essere una maggiore accettazione nel business delle cose non quantificabili... E poi le metriche assumono una funzione di supporto." Fonte video: @lennysan (2025)

Jack Dorsey: Penso al ruolo di CEO come "Capo Redattore" dell'azienda "Penso al mio ruolo di CEO di Square come a una funzione editoriale," spiega Jack Dorsey. "Per editoriale, intendo che ci sono mille cose che potremmo fare, ma ce n'è solo una o due che sono importanti." Continua: "Tutte queste idee e storie da utenti, ingegneri, persone del supporto, designer, stanno costantemente inondando ciò che dovremmo fare. Dobbiamo scegliere quella o quelle due che realmente guideranno e sosterranno il prodotto. Come editore, prendo costantemente tutti questi input e decido su quella — o sull'intersezione di alcune — che ha senso per ciò che stiamo facendo." Ci sono tre "punti di accesso" a cui Jack presta particolare attenzione: 1. Il team. "Dobbiamo portare le migliori persone e rimuovere qualsiasi elemento negativo... Alla fine della giornata, siamo solo un gruppo di persone che lavora su un unico obiettivo, e se non possiamo agire in modo coeso e coordinato, ci inciampiamo ovunque. Il reclutamento è il numero 1." 2. Comunicazione interna ed esterna. "La comunicazione interna è semplicemente il coordinamento di ciò che stiamo facendo e perché lo stiamo facendo... Se hai la visione, i prossimi 30 giorni, 3 mesi, 6 mesi e forse un anno, rende molto facile stabilire le priorità e per tutti i settori dell'azienda fare la cosa giusta. La comunicazione esterna è il prodotto, e il prodotto è la storia che stiamo raccontando al mondo... Non vogliamo che si tratti di una persona. Vogliamo che si tratti di come le persone lo stanno usando, integrandolo nelle loro vite e cosa stanno facendo con esso. Questa è la storia più forte che abbiamo." 3. Modificare la storia del "denaro in banca". "Questo avviene in due modi: 1) attraverso investimenti... o 2) attraverso entrate." Jack conclude: "Le mie tre priorità e aree di focus sono in quest'ordine. Questo è ciò che sto costantemente modificando come CEO, e penso che renda molto facile gestire un'azienda in crescita in un ambiente frenetico perché c'è fondamentalmente una cosa che devi fare: Devi rendere ogni singolo dettaglio perfetto e devi limitare il numero di dettagli. Questo è tutto. Se riesci a farlo bene... avrai successo perché stai prestando attenzione alle cose più piccole. E se presti attenzione alle cose più piccole mentre sai cosa è importante, allora tutto il resto si sistema da solo." Fonte video: @Stanford (2011)

Sam Altman: “I buoni fondatori sono persone che hanno idee tutto il tempo” “Puoi dare a un fondatore un'idea e lui può avviare un'azienda. Il problema è che devono inventare nuove idee per l'azienda praticamente ogni settimana. Devi avere idee pazze e grandi cambiamenti tutto il tempo.” Quando Sam era a Y Combinator, hanno provato un esperimento in cui hanno finanziato 20 team di fondatori forti che non avevano idee ma erano altrimenti davvero bravi. Hanno tutti fallito. “Quello che abbiamo imparato è che i buoni fondatori sono persone che hanno idee tutto il tempo. C'è un componente di intelligenza in questo. C'è un componente di creatività in questo. C'è un componente di capacità di pensare pensieri indipendenti in questo. Ma qualunque cosa tu voglia chiamare - questo particolare tipo di intelligenza che porta a vedere i problemi in modi diversi e pensare a idee che non esistono ancora ma che dovrebbero - devi avere questo in un fondatore.” Fonte video: @ycombinator (2018)