ポール・グラハムの新しいものを作るための6つの原則

ジェフ・ベゾスがアマゾンの株式構築を追加しなかった理由を説明 ジェフは、なぜ年間8万ドルしか支払わず、アマゾンのCEO在任中、追加の株式を一度も取得しなかったのかと尋ねられた。彼はこう答えます。 「私は理事会のコンプ委員会に、私にコンプを与えないように頼みました。私の見解は、私は創業者だったということです。私はすでに会社のかなりの部分を所有していましたが、それ以上取得することに満足していませんでした。私は十分な動機があると感じました。私は会社の10%以上を所有していましたが、以前は、さまざまなことで希薄化される前は、会社の20%以上を所有していました。どうしてもっとインセンティブが必要なのかと感じただけです。」 ジェフは続けます。 「ほとんどの創業者は会社の大部分を所有しています。彼らはオーナーオペレーターのようなものです。彼らが富を増やす方法は、より多くの株式を得ることではありません。彼らはただ、自分たちが持っている株式をより価値のあるものにしたいだけです。だから、私はそれについて気持ち悪かったでしょう。そして、私は実際にその決断をとても誇りに思っています。」 ジェフは、自分が他の人のためにどれだけの富を生み出したかを特に誇りに思っています。 「誰かが、自分の富であなたをランク付けするフォーブスのリストではなく、他の人のためにどれだけの富を生み出したかによって人々をランク付けするリストを作成する必要があります。アマゾンの時価総額は現在2兆3,000億ドルです。私はその約2,000億ドルほどを所有しています。つまり、2兆3,000億ドルを私が自分のために残しておいた部分を差し引くと、他の人のために2兆1,000億ドルの富を生み出したことになります。そうすれば、私はある種のリストのかなり上位に入るはずです。そして、それはより良いリストです - あなたは他の人のためにどれだけの富を生み出しましたか?」 ビデオソース: @nytimesevents (2024)

アンドレイ・カルパシーがイーロンマスクの特徴を解説 「(イーロンのスタイルが)どれほどユニークであるかを、人々は評価していないと思う。それについて読んでも理解できず、説明するのは難しいです。」 テスラ・オートパイロットのコンピュータービジョンチームを率いたカルパシー氏が最初に述べた原則は、マスク氏が小さく、強力で、高度な技術を持つチームを好むということだ。 「デフォルトでは、企業ではチームが成長し、大きくなります。イーロンは常に成長を阻む力だった...基本的には、人を雇うように懇願しなければならないでしょう。そしてもう一つは、大企業では、パフォーマンスの低い人材を排除するのは難しいということです。イーロンは、パフォーマンスの低い選手を追い払うために、デフォルトで非常に友好的です。実際、私はチームに人々を引き留めるために戦わなければなりませんでした、なぜなら彼はデフォルトで人々を排除したいと思っていたからです...ですから、小さく、強力で、高度に技術的なチームを維持してください。確かに、非技術的である中間管理職はいません。それが一番です。」 2つ目は、イーロンがオフィスを活気に満ちた場所にし、誰もがエキサイティングなことに取り組んでいることを望んでいることです。 「彼は停滞を好まない...彼は大きな会議を好まない。彼は常に、役に立たない場合は会議から離れるように人々に勧めています。大規模な会議であれば、実際にこれを目にし、貢献していない、または学んでいないのであれば、ただ立ち去ればいいのです。これは十分に奨励されています...多くの大企業は従業員を甘やかしていると思いますが、それははるかに少ないです。その文化は、最高の技術的仕事をするためにそこにいて、そこには激しさがあるということです。」 イーロンは、チームとの密接なつながりという点でも珍しい人物です。 「通常、企業のCEOは、5層上の遠隔地にいる人で、VPとしか話しません...通常、人々は99%の時間をVPとの会話に費やしますが、(イーロンは)おそらく50%の時間を費やしています。そして、彼はただエンジニアと話したいだけなのです。チームが小さくて強い場合、エンジニアとコードが真実の源です...マネージャーではありません。そして、彼は物事の実際の状態とそれを改善するために何をすべきかを理解するために彼らと話をしたいと考えています。」 そして最後に、Karpathyは、マスク氏が日々の業務に関与し、会社のボトルネックを解消している程度が評価されていないと考えています。彼は、エンジニアがイーロンに「GPUが足りない」と言った例を挙げています。カルパシーが説明するように、イーロンがこれを2回聞くと、GPUクラスタの責任者に電話をかけることになる。NVIDIAがボトルネックになっている場合、彼はJensen Huangに電話をかけます。 ビデオソース: @sequoia (2024)

Naval Ravikant が語る、スタートアップのアイデアを秘密にする必要がない理由 「初めての人はいつでも認識できます。なぜなら、彼らは秘密主義すぎるからです。そして、経験豊富な人は気にしていないので、いつでも認識できます。これらを何度か行うと、実行、困難、リスクがどれほど大きいか、そして人々に自分の話を聞いてもらい、信じてもらうことがいかに難しいかがわかります。最終的には、誰かが実際に製品を使ってくれることを期待して、屋上から自分のアイデアを叫ぶことになります。つまり、逆の問題に陥ることになります。」 動画出典:@gigaom (2010)

デビッド・サックスが語る創業者の配布を間違える理由 「最近私が目にする最大の間違いは、優秀な創業者であり、優秀な製品担当者であるにもかかわらず、製品をどのように成長させるかについて考えていないことです。彼らは製品を発売すると、コオロギがさえずるようなものです。」 規模を拡大するテクニックを持つことは非常に重要です。 「ブレイクアウトしたスタートアップを立ち上げるには、製品だけでなく、流通に関してどのように革新するかを本当に考えなければなりません。」 これについて厄介なのは、彼が「分配裁定取引の法則」と呼んでいるものです。 「成功した配布手法は、効果がなくなるまでコピーされます。SEOについて考えてみましょう。この手法を最初に使用した人々は、Google から多くのトラフィックを獲得しました。その後、大勢の人がそれをやり始め、システムをゲームし始めました。最終的に、Googleは悪名高いパンダのリリースを行い、SEOを使用しているすべての人が基本的にトラフィックを失いました。」 友達のバイラル性もその一例です。 「フェイスブックを見ると、初期の頃、友人のバイラル性は非常に強力でした。その後、人々はスパムにうんざりして注意を払わなくなりました... そのため、最初に配信を得るために機能した手法は、チャンネルがスパムで死ぬまで誰もがコピーするため、機能し続けることはできません。」 ビデオソース:@draper_u(2014)

イーロンマスクがPayPalで学んだ最も重要な教訓について語る 「PayPal の最初の考えは、金融サービスの集積を構築することでした。そのため、すべての金融サービスのニーズがシームレスに統合され、スムーズに機能する 1 か所が手に入ります。そして、メール決済のための小さな機能もありました。そして、システムを誰かに見せびらかすときはいつでも、難しい部分、つまり金融サービスの集積を見せましたが、それをまとめるのは非常に困難でした。誰も興味を示さなかった。その後、人々に電子メールでの支払いを見せましたが、これは実際には非常に簡単で、誰もが興味を持ってくれました。」 イーロンはこう続けます。 「環境からフィードバックを得ることが重要だと思います。できるだけクローズドループになりたいものです。そこで私たちは電子メール支払いに焦点を当て、それを実際に機能させようとしました。そして、それが本当に物事を軌道に乗せたのです。しかし、人々の言うことに反応していなかったら、おそらく成功しなかったでしょう。ですから、そのようなものを探し、それを見つけたらそれに焦点を当て、以前の思い込みを修正することが重要です。」

ジャック・ドーシーが語る素晴らしいストーリーテリングの力 「(CEOとして)私を助けてくれた最大のことの1つは、より良いストーリーテラーになる方法を学ぶことです。」 TwitterとSquareの共同創設者は次のように説明しています。 「人々に関連する製品を作りたいのであれば、彼らの立場に立って、彼らの側からストーリーを書く必要があります。」 Square では、いわゆる「ユーザー ナラティブ」を書くことに多くの時間を費やしたとジャックは説明します。彼は例を挙げています。 「この人はシカゴの真ん中にいて、コーヒーショップに行きます...そして、これが彼らが経験することになる経験です。まるで演劇のように読めますが、本当に美しいです。」 彼は続けます。 「そのストーリーをうまくやれば、これらの製品で行う必要のある優先順位付け、製品、デザイン、調整はすべて自然に抜け出します。なぜなら、組織のあらゆるレベルから誰もがストーリーに共感できるからです...そして、私たちは世界に伝える壮大でまとまりのある物語を望んでいます。」 ビデオソース:@Stanford(2011)

Shopify の CEO である Tobi Lutke が、グッドハートの法則と、KPI や OKR を好まない理由を説明します 「グッドハートの法則は本物です。指標が目標になった瞬間、それはもはや有用な指標ではありません...複雑なビジネスにとって、それ自体が完全なヒューリスティックな指標はありません。企業には何百万もの異なる緊張があり、1 つのことを最適化するだけでは、それらすべてを調和させることはできません。」 このため、Shopify は KPI や OKR を使用しません。しかし、Tobi が説明するように、これは彼らがデータや総計値を評価しないという意味ではありません。 「私たちは非常にデータに精通しています。私たちは、基本的にすべてをすぐに使えるシステムに莫大なお金と時間を投資してきました...しかし、Shopify がやろうとしていることは、定量化可能なものに過度に適合していないだけです。」 数値が上がるのを見るとすぐに満足感が得られるため、人々は高度に定量化可能なものに最適化するのが大好きです。しかし、Tobi は、製品の最も重要な側面が定量化できることはめったにないと考えています。 「製品でできる最も価値のあることと、たまたま完全に定量化できることの重複は、おそらく20%程度です。そのため、価値空間の80%は、定量化可能なものだけを見る人々には対処できません。」 彼は続けます。 「Shopify は、味、品質、情熱、愛、憎しみなど、定量化できないものに慣れています...職人が仕事をうまくやったときに感じる深い満足感は、実際には、許可すればより良い代用物になります。」 その後、何か問題があったり、新しい展開で何かが壊れたりした場合に会社に通知する堅牢な分析システムがあります。 「私たちはそれをパイロットのコックピットだと考えています。決定は依然としてパイロットによって行われており、これがより良い結果につながると考えています...定量化できないものをビジネスでもっと受け入れる必要があると思います...そして、指標はサポート機能を取ります。」 動画ソース:@lennysan(2025年)

ジャック・ドーシー:CEOの役割は会社の「編集長」だと思います 「Square の CEO としての私の役割は編集機能だと考えています」と Jack Dorsey 氏は説明します。「社説とは、私たちができることは千ありますが、重要なことは 1 つか 2 つだけです。」 彼は続けます。 「ユーザー、エンジニア、サポート担当者、デザイナーからのこれらすべてのアイデアやストーリーは、私たちがやるべきことを常に氾濫させるでしょう。私たちは、製品を本当に推進し、維持する1つか2つを選択する必要があります。編集者として、私は常にこれらすべての意見を取り入れ、私たちがやっていることに意味のある 1 つ、またはいくつかの交差点を決定しています。」 ジャックが特に注目している「アクセスポイント」は3つあります。 1. チーム。「私たちは最高の人材を連れてきて、ネガティブな要素を編集しなければなりません...結局のところ、私たちは 1 つの目標に向かって取り組んでいる人々のグループにすぎず、まとまりのある調整された方法で行動できなければ、あちこちにつまずいてしまうでしょう。リクルートが1番です。」 2. 社内外のコミュニケーション。「社内コミュニケーションとは、私たちが何をしているのか、なぜそれをしているのかを調整するものです...ビジョンがあれば、次の 30 日、3 か月、6 か月、そしておそらく 1 年であれば、優先順位を設定し、会社のすべてのエッジが正しいことをすることが非常に簡単になります。外部コミュニケーションは製品であり、製品は私たちが世界に語っているストーリーです...私たちはそれが人に関するものになることを望んでいません。私たちは、人々がそれをどのように使用し、それを生活に当てはめ、それを使って何をしているかについてのものにしたいと考えています。それが私たちが持っている最も強力な物語です。」 3. 「銀行にお金がある」という話を編集する。「これは2つの方法で実現します。1)投資を通じて...または2)収益を通じて。」 ジャックはこう結論付けています。 「私の 3 つの優先事項と重点分野は、この順序です。それが私がCEOとして常に編集していることであり、基本的にやらなければならないことが1つあるので、ペースの速い環境で成長する会社を経営することは非常に簡単になると思います。それです。それがうまくできれば...小さなことに注意を払っているからこそ、成功するでしょう。そして、何が重要かを知りながら、些細なことに注意を払えば、他のすべては自然に解決します。」 ビデオソース:@Stanford(2011)

サム・アルトマン:「優れた創業者とは、常にアイデアを持っている人です」 「創業者にアイデアを与えれば、会社を立ち上げることができます。問題は、基本的に毎週、会社のために新しいアイデアを思いつく必要があることです。常にクレイジーな新しいアイデアと大きな変化を思いつかなければなりません。」 サムが Y Combinator にいたとき、彼らはアイデアは持っていないが、それ以外は本当に優れた強力な創業者からなる 20 のチームに資金を提供する実験を試みました。彼らはすべて失敗しました。 「私たちが学んだことは、優れた創業者とは、常にアイデアを持っている人々であるということです。これにはインテリジェンスの要素があります。これには創造性の要素があります。これには、独立した思考の要素として考える能力があります。しかし、これを何と呼ぼうと、問題をさまざまな方法で見たり、まだ存在しないが存在すべきアイデアを考えたりすることにつながるこの特定の種類の知性は、創業者にそれを持っていなければなりません。」 ビデオソース:@ycombinator(2018)