6 принципів Пола Грема для створення нових речей

Джефф Безос пояснює, чому він не взяв додатковий капітал для створення Amazon Джеффа запитують, чому він платив собі лише $80 000 на рік і ніколи не брав додатковий капітал під час свого перебування на посаді генерального директора Amazon. Він відповідає: "Я попросив комітет правління не давати мені жодного компенсу. Моя думка була такою: я був засновником. Я вже володів значною кількістю компанії, і мені просто було неприємно брати більше. Я відчував, що маю багато стимулів. Мені належало понад 10% компанії, а раніше — до того, як її розбавляли різними речами — понад 20% компанії. Я просто відчула, як мені може знадобитися більше стимулів?" Джефф продовжує: «Більшість засновників володіють великими шматками компанії. Вони більше схожі на власників-операторів. Вони збільшують своє багатство не за рахунок отримання більшого капіталу. Вони просто хочуть зробити власний капітал, який у них є, більш цінним. І тому я б просто відчував себе ніяково з цього приводу. І я насправді дуже пишаюся цим рішенням». Джефф особливо пишається тим, скільки багатства він створив для інших людей: «Хтось повинен скласти список, де вони ранжують людей за тим, скільки багатства вони створили для інших людей, а не список Forbes, де він оцінює вас за вашим власним багатством. Ринкова капіталізація Amazon сьогодні становить $2,3 трлн. З них я володію близько 200 мільярдів доларів. Отже, якщо ви візьмете 2,3 трильйона доларів і віднімаєте шматок, який я залишив собі, то я створю щось на кшталт 2,1 трильйона доларів багатства для інших людей. Це повинно поставити мене досить високо в якомусь списку. І це кращий список — скільки багатства ви створили для інших людей?» Джерело відео: @nytimesevents (2024)

Андрій Карпати пояснює, в чому унікальність Ілона Маска "Я не думаю, що люди оцінюють, наскільки унікальним є [стиль Ілона]. Ти читаєш про це, але не розумієш — це важко описати». Перший принцип, який помітив Карпати, який очолював команду комп'ютерного зору Tesla Autopilot, полягає в тому, що Маску подобаються невеликі, сильні, високотехнологічні команди: «У компаніях за замовчуванням команди ростуть і стають великими. Ілон завжди був силою проти росту... Мені довелося б в основному благати найняти людей. І ще одна річ, що у великих компаніях важко позбутися низькопродуктивних. За замовчуванням Ілон дуже доброзичливо ставиться до позбавлення від низьких показників. Мені насправді довелося боротися, щоб утримати людей у команді, тому що він за замовчуванням хотів би видаляти людей... Тому тримайте невелику, сильну, високотехнічну команду. Жодного керівника середньої ланки, який би був нетехнічним точно. Це номер один». По-друге, Ілон хоче, щоб офіс був яскравим місцем, де всі працюють над захоплюючими речами: "Він не любить застою... Він не любить великих зустрічей. Він завжди заохочує людей залишати зустрічі, якщо вони не приносять користі. Ви дійсно бачите це там, де це велика зустріч, і якщо ви не робите свій внесок або не вчитеся, просто вийдіть. Це в повній мірі заохочується... Я думаю, що багато великих компаній балують співробітників, але цього набагато менше. Культура цього полягає в тому, що ви тут, щоб виконувати свою найкращу технічну роботу, і є інтенсивність». Ілон також незвичайний з точки зору того, наскільки тісно він пов'язаний з командою: «Зазвичай генеральний директор компанії – це віддалена людина, на п'ять рівнів вище, яка розмовляє лише зі своїми віце-президентами... Зазвичай люди витрачають 99% часу на розмови з віце-президентами. [Ілон] витрачає, можливо, 50% часу. І він просто хоче поговорити з інженерами. Якщо команда маленька і сильна, то джерелом правди є інженери і код... А не якийсь там керівник. І він хоче з ними поговорити, щоб зрозуміти реальний стан речей і те, що потрібно зробити, щоб його покращити». І, нарешті, Карпати вважають, що ступінь, до якої Маск залучений у повсякденну діяльність і усунення вузьких місць компанії, не оцінюється. Він наводить приклад, коли інженери кажуть Ілону, що у них недостатньо графічних процесорів. Як пояснює Карпати, якщо Ілон почує це двічі, то отримає на телефон людину, яка відповідає за кластер GPU. Якщо NVIDIA буде вузьким місцем, він запросить Дженсена Хуанга на телефон. Джерело відео: @sequoia (2024)

Навал Равікант про те, чому не потрібно бути потайливим у своїй ідеї стартапу «Ви завжди можете впізнати новачків, тому що вони занадто потайливі. А досвідчених завжди можна впізнати, бо їм байдуже. Як тільки ви зробите це кілька разів, ви зрозумієте, скільки існує виконання, труднощів і ризику, і як важко змусити людей слухати вас і вірити вам. Врешті-решт ви кричаєте про свою ідею з дахів, просто в надії, що хтось дійсно скористається продуктом. Таким чином, ви отримуєте протилежну проблему». Джерело відео:@gigaom (2010)

Девід Сакс про те, чому засновники помиляються в дистрибуції «Найбільша помилка, яку я бачу сьогодні, — це блискучі засновники, які є блискучими людьми з продукту, але вони не замислювалися про те, як вони збираються змусити свій продукт розвиватися. Вони запускають свій продукт, і це схоже на цвірінькання цвіркунів». Дуже важливо мати техніку, яка змушує вас масштабуватися. «Якщо у вас буде проривний стартап, вам дійсно потрібно подумати про те, як ви збираєтеся впроваджувати інновації в дистрибуцію, а не тільки в продукт». Складність у цьому полягає в тому, що він називає законом розподільчого арбітражу: «Успішні методи розподілу копіюються до тих пір, поки вони не перестануть бути ефективними. Подумайте про SEO. Перші люди, які використовували цю техніку, отримали багато трафіку від Google. Потім це почала робити ціла купа людей і вони почали грати в систему. Зрештою, Google зробив свій сумнозвісний реліз Panda, і всі, хто використовував SEO, фактично втратили трафік». Вірусність друзів – ще один приклад: «Якщо ви подивитеся на Facebook, вірусність друзів була дуже потужною в перші дні. Потім людям набрид спам і вони перестали звертати увагу... Таким чином, методи, які спочатку працюють для отримання дистрибуції, не залишаються робочими, тому що всі копіюють їх, поки канали не будуть заспамлені до смерті». Джерело відео: @draper_u (2014)

Ілон Маск про найважливіший урок, який він засвоїв на PayPal «Початкова ідея з PayPal полягала в тому, щоб створити агломерацію фінансових послуг. Таким чином, у вас буде єдине місце, де всі ваші потреби у фінансових послугах будуть бездоганно інтегровані та працюватимуть безперебійно. А потім у нас з'явилася невелика фішка для платежів по електронній пошті. І щоразу, коли ми показували комусь систему, ми показували найважчу частину — агломерацію фінансових послуг, яку було досить складно зібрати. Це нікого не цікавило. Потім ми показували людям електронні платежі, що насправді було досить просто, і всім було цікаво». Ілон продовжує: «Я вважаю, що важливо брати зворотний зв'язок зі свого оточення. Ви хочете бути максимально замкнутими. Тому ми зосередилися на електронних платежах і дійсно намагалися зробити так, щоб це працювало. І це те, що дійсно змусило все злетіти. Але якби ми не реагували на те, що говорили люди, то, напевно, не досягли б успіху. Тому важливо шукати такі речі та зосереджуватися на них, коли ви їх бачите, і виправляти свої попередні припущення».

Джек Дорсі про силу чудового оповідання «Одна з найбільших речей, яка допомогла мені [як генеральному директору], — це навчитися ставати кращим оповідачем». Співзасновник Twitter і Square пояснює: «Якщо ви хочете створити продукт, який буде актуальним для людей, вам потрібно поставити себе на їхнє місце, і вам потрібно написати історію з їхнього боку». У Square, пояснює Джек, вони витратили багато часу на написання того, що вони називають «розповідями користувачів». Він наводить приклад: "Ця людина знаходиться посеред Чикаго, і вони заходять до кав'ярні... Тоді це досвід, який вони отримають. Це читається як п'єса — це справді гарно». Він продовжує: «Якщо ви добре зробите цю історію, то всі пріоритети, продукт, дизайн і координація, які вам потрібно зробити з цими продуктами, просто випадають природним чином, тому що кожен може ставитися до історії з усіх рівнів організації... І ми хочемо одну епіпічну, цілісну історію, яку ми розповідаємо світові». Джерело відео: @Stanford (2011)

CEO Shopify Тобі Лютке пояснив закон Гудхарта і чому йому не подобаються KPI або OKR "Закон Гудхарта реальний. У той момент, коли показник стає метою, він перестає бути корисним показником... Жодна метрика сама по собі не є повною евристикою для складного бізнесу. У компанії існує мільйон різних напружень, і ви не можете підтримувати їх усі в гармонії, оптимізуючись на щось одне». З цієї причини Shopify не використовує KPI або OKR. Але, як пояснює Тобі, це не означає, що вони не цінують дані та показники. «Ми надзвичайно обізнані з даними. Ми вклали величезні гроші та час у системи, які дають нам практично все під рукою... Але те, що Shopify намагається зробити, просто не надто підходить для того, що піддається кількісній оцінці». Людям подобається оптимізувати речі з високою кількісною оцінкою, тому що вони отримують миттєве задоволення, коли бачиш, як число зростає. Але Тобі вважає, що найважливіші аспекти продукту рідко піддаються кількісному вимірюванню: «Збіг найцінніших речей, які ви можете зробити з продуктом, і речей, які повністю піддаються кількісній оцінці, становлять, можливо, 20%. Це залишає 80% ціннісного простору невирішеним для людей, які дивляться лише на речі, що піддаються кількісному вимірюванню». Він продовжує: «Shopify комфортно почувається з такими речами, які не піддаються кількісній оцінці, такими як смак, якість, пристрасть, любов, ненависть... Глибоке задоволення, яке відчуває майстер, коли він добре виконав роботу, насправді є кращим показником, якщо ви дозволите цьому бути». Потім вони мають надійні системи аналітики, які повідомляють компанії, якщо щось не так або нове розгортання щось порушує. «Ми думаємо про це як про кабіну пілота. Рішення, як і раніше, приймаються пілотами, і ми вважаємо, що це призводить до кращих результатів... Я думаю, що в бізнесі потрібно більше приймати речі, які не піддаються кількісній оцінці... І тоді метрики беруть на себе функцію підтримки». Джерело відео: @lennysan (2025)

Джек Дорсі: Я думаю про роль генерального директора як про «головного редактора» компанії «Я думаю про свою роль як генерального директора Square як про редакційну функцію, — пояснює Джек Дорсі. «Під редакційною статтею я маю на увазі тисячу речей, які ми могли б зробити, але є лише одна чи дві, які є важливими». Він продовжує: «Усі ці ідеї та історії користувачів, інженерів, людей підтримки, дизайнерів постійно заполонять те, що ми повинні робити. Нам потрібно вибрати один або два, які дійсно будуть приводити в рух і підтримувати продукт. Як редактор, я постійно беру до уваги всі ці внески і вирішую той — або перетин кількох — який має сенс для того, що ми робимо». Є три «точки доступу», на які Джек звертає особливу увагу: 1. Команда. «Ми повинні залучити найкращих людей і відредагувати будь-які негативні елементи... Зрештою, ми просто група людей, які працюють над однією єдиною метою, і якщо ми не зможемо діяти злагоджено, скоординовано, ми будемо спотикатися всюди. Рекрутинг – це No1». 2. Внутрішня та зовнішня комунікація. «Внутрішня комунікація – це лише координація того, що ми робимо і чому ми це робимо... Якщо у вас є бачення, то найближчі 30 днів, 3 місяці, 6 місяців і, можливо, рік дозволяють дуже легко розставити пріоритети і зробити правильні речі для всіх куточків компанії. Зовнішня комунікація – це продукт, а продукт – це історія, яку ми розповідаємо світові... Ми не хочемо, щоб це було про людину. Ми хочемо, щоб вона стосувалася того, як люди її використовують, вписують її у своє життя та що вони з нею роблять. Це найсильніша історія, яку ми маємо». 3. Редагування сюжету «гроші в банку». "Це відбувається двома шляхами: 1) через інвестиції... або 2) за рахунок виручки. Джек робить висновок: «Мої три пріоритети та напрямки зосередження знаходяться саме в такому порядку. Це те, що я постійно редагую як генеральний директор, і я думаю, що це робить управління зростаючою компанією в швидкоплинному середовищі дуже простим, тому що в основному вам потрібно зробити одну річ: ви повинні зробити кожну деталь ідеальною і ви повинні обмежити кількість деталей. Ось і все. Якщо ви можете зробити це добре... Ви досягнете успіху, тому що будете звертати увагу на найдрібніші дрібниці. А якщо звертати увагу на найдрібніші дрібниці, знаючи, що важливо, то все інше подбає про себе сам». Джерело відео: @Stanford (2011)

Сем Альтман: «Хороші засновники – це люди, які постійно мають ідеї» «Ви можете дати фаундеру ідею, і він може заснувати компанію. Проблема в тому, що їм потрібно придумувати нові ідеї для компанії практично щотижня. Вам постійно потрібно придумувати нові божевільні ідеї та великі зміни». Коли Сем працював в Y Combinator, вони спробували провести експеримент, в ході якого вони фінансували 20 команд сильних засновників, які не мали ідей, але в іншому були дійсно хорошими. Всі вони зазнали невдачі. «Ми дізналися, що хороші засновники – це люди, які постійно мають ідеї. У цьому є розвідувальна складова. У цьому є творча складова. Складовою цього є здатність мислити незалежними думками. Але що б ви не хотіли назвати цим особливим видом інтелекту, який змушує бачити проблеми по-різному і думати про ідеї, які ще не існують, але повинні мати це в імені засновника». Джерело відео: @ycombinator (2018)