6 principů Paula Grahama pro vytváření nových věcí

Jeff Bezos vysvětluje, proč nevzal další kapitál při budování Amazonu Jeff je dotázán, proč si během svého působení ve funkci generálního ředitele Amazonu vyplácel pouze 80 000 dolarů ročně a nikdy si nevzal další akcie. Odpovídá: "Požádal jsem výbor představenstva, aby mi nedávali žádnou kompenzaci. Můj názor byl, že jsem zakladatel. Už jsem vlastnil značnou část společnosti a prostě jsem neměl dobrý pocit z toho, že bych si vzal další. Cítil jsem, že mám spoustu podnětů. Vlastnil jsem více než 10 % společnosti a dříve – než byla rozředěna různými věcmi – více než 20 % společnosti. Prostě jsem cítila, jak bych mohla potřebovat více pobídek?" Jeff pokračuje: "Většina zakladatelů vlastní velké části společnosti. Jsou to spíše vlastníci-provozovatelé. Způsob, jakým zvyšují své bohatství, není tím, že získávají více vlastního kapitálu. Chtějí jen zvýšit hodnotu vlastního kapitálu. A tak bych se kvůli tomu cítil špatně. A já jsem na toto rozhodnutí vlastně velmi hrdá." Jeff je obzvláště hrdý na to, kolik bohatství vytvořil pro ostatní lidi: "Někdo musí vytvořit seznam, kde seřadí lidi podle toho, kolik bohatství vytvořili pro ostatní lidi – místo seznamu Forbes, kde vás seřadí podle vašeho vlastního bohatství. Tržní kapitalizace Amazonu je dnes 2,3 bilionu dolarů. Vlastním z toho asi 200 miliard dolarů. Takže když vezmete 2,3 bilionu dolarů a odečtete tu část, kterou jsem si nechal pro sebe, pak jsem vytvořil něco kolem 2,1 bilionu dolarů bohatství pro ostatní lidi. To by mě mělo dostat docela vysoko na nějaký seznam. A to je lepší seznam – kolik bohatství jste vytvořili pro ostatní lidi?" Zdroj videa: @nytimesevents (2024)

Andrej Karpathy vysvětluje, v čem je Elon Musk jedinečný "Nemyslím si, že lidé oceňují, jak jedinečný [Elonův styl] je. Čtete o tom, ale nerozumíte tomu – je těžké to popsat." První princip, který Karpathy – který vedl tým počítačového vidění Tesla Autopilot – vypozoroval, je, že Musk má rád malé, silné a vysoce technické týmy: "Ve firmách standardně týmy rostou a zvětšují se. Elon byl vždy silou proti růstu... Musel bych v podstatě prosit o najmutí lidí. A pak je tu další věc, že ve velkých společnostech je těžké zbavit se těch s nízkou výkonností. Elon je ve výchozím nastavení velmi přátelský, pokud jde o zbavení se lidí s nízkým výkonem. Vlastně jsem musel bojovat, abych udržel lidi v týmu, protože by chtěl lidi odstranit... Udržujte si tedy malý, silný, vysoce technický tým. Žádný střední management, který je určitě netechnický. To je číslo jedna." Číslo dvě je, že Elon chce, aby kancelář byla živým místem, kde všichni pracují na vzrušujících věcech: "Nemá rád stagnaci... Nemá rád velké porady. Vždy povzbuzuje lidi, aby opustili schůzky, pokud nejsou užiteční. Ve skutečnosti to vidíte, když je to velká schůze a pokud nepřispíváte nebo se neučíte, prostě odejděte. To je plně podporováno... Myslím, že spousta velkých firem si zaměstnance hýčká, ale je toho mnohem méně. Kultura je taková, že jste tam proto, abyste odvedli svou nejlepší technickou práci a je v tom intenzita." Elon je také neobvyklý v tom, jak úzce je spojen s týmem: "Generální ředitel společnosti je obvykle vzdálená osoba, o pět vrstev výše, která mluví pouze se svými viceprezidenty... Za normálních okolností lidé tráví 99 % času rozhovory s viceprezidenty. [Elon] tráví možná 50 % času. A chce jen mluvit s inženýry. Pokud je tým malý a silný, pak jsou inženýři a kód zdrojem pravdy... Ne nějaký manažer. A chce s nimi mluvit, aby pochopil skutečný stav věcí a to, co by se mělo udělat pro jeho zlepšení." A konečně, Karpathy se domnívá, že rozsah, v jakém je Musk zapojen do každodenních operací a odstraňování úzkých míst společnosti, není doceněn. Uvádí příklad, kdy inženýři řekli Elonovi, že nemají dostatek GPU. Jak vysvětluje Karpathy, pokud to Elon uslyší dvakrát, zavolá osobě, která má na starosti GPU cluster. Pokud je NVIDIA úzkým hrdlem, dostane na telefon Jensena Huanga. Zdroj videa: @sequoia (2024)

Naval Ravikant o tom, proč nemusíte být se svým startupovým nápadem tajnůstkářští "Vždycky poznáte nováčky, protože jsou příliš tajnůstkářští. A ty zkušené můžete vždy poznat, protože je jim to jedno. Jakmile to uděláte několikrát, uvědomíte si, kolik provedení, obtížnosti a rizika je a jak těžké je přimět lidi, aby vám naslouchali a věřili vám. Nakonec skončíte tak, že svůj nápad budete křičet ze střech jen v naději, že někdo ten produkt skutečně použije. Takže skončíte s opačným problémem." Zdroj videa:@gigaom (2010)

David Sacks o tom, proč zakladatelé špatně chápou distribuci "Největší chybou, kterou v dnešní době vidím, jsou skvělí zakladatelé, kteří jsou skvělí produktoví lidé, ale nepřemýšlejí o tom, jak zajistí, aby jejich produkt rostl. Uvedou na trh svůj produkt a je to jako cvrlikání cvrčků." Mít techniku, která vás dostane ke škálování, je velmi důležité. "Pokud chcete mít průlomový startup, musíte opravdu přemýšlet o tom, jak budete inovovat distribuci, nejen produkt." Co je na tom ošidné, je to, co nazývá Zákon distribuční arbitráže: "Úspěšné distribuční techniky jsou kopírovány, dokud nepřestanou být účinné. Přemýšlejte o SEO. První lidé, kteří tuto techniku použili, získali od Googlu velkou návštěvnost. Pak to začala dělat celá řada lidí a začali si hrát se systémem. Nakonec Google vydal svou notoricky známou Pandu a všichni, kdo používali SEO, v podstatě ztratili návštěvnost." Dalším příkladem je viralita přítele: "Když se podíváte na Facebook, viralita přátel byla v počátcích velmi silná. Pak už lidi ten spam omrzel a přestali mu věnovat pozornost... Takže techniky, které zpočátku fungují při distribuci nefungují, protože je všichni kopírují, dokud nejsou kanály spamovány k smrti." Zdroj videa: @draper_u (2014)

Elon Musk o nejdůležitější lekci, kterou se naučil v PayPal "Prvotní myšlenkou s PayPal bylo vytvořit aglomeraci finančních služeb. Takže byste měli jedno místo, kde by byly všechny vaše potřeby finančních služeb hladce integrovány a fungovaly hladce. A pak jsme měli malou funkci pro e-mailové platby. A kdykoli jsme někomu ukázali systém, ukázali jsme tu nejtěžší část – aglomeraci finančních služeb, kterou bylo docela těžké dát dohromady. Nikdo neměl zájem. Pak jsme lidem ukazovali e-mailové platby, což bylo vlastně docela snadné a všechny to zajímalo." Elon pokračuje: "Myslím, že je důležité brát si zpětnou vazbu z vašeho okolí. Chcete být co nejuzavřenější smyčkou. A tak jsme se zaměřili na e-mailové platby a opravdu jsme se snažili, aby to fungovalo. A to je to, co opravdu dalo věci do pohybu. Ale kdybychom nereagovali na to, co lidé říkají, pak bychom pravděpodobně nebyli úspěšní. Takže je důležité hledat takové věci a zaměřit se na ně, když je vidíte, a opravit své předchozí předpoklady."

Jack Dorsey o síle skvělého vyprávění "Jednou z největších věcí, které mi [jako generálnímu řediteli] pomohly, je naučit se, jak se stát lepším vypravěčem." Spoluzakladatel Twitteru a Square vysvětluje: "Pokud chcete vytvořit produkt, který je pro lidi relevantní, musíte se vžít do jejich kůže a musíte napsat příběh z jejich strany." Jack vysvětluje, že ve Square strávili spoustu času psaním toho, čemu říkají "uživatelské příběhy". Uvádí příklad: "Tento člověk je uprostřed Chicaga a jde do kavárny... Pak je to zkušenost, kterou budou mít. Čte se to jako divadelní hra - je to opravdu krásné." Pokračuje: "Pokud ten příběh uděláte dobře, pak veškerá prioritizace, produkt, design a koordinace, které musíte s těmito produkty udělat, prostě přirozeně vypadnou, protože každý se může ztotožnit s příběhem ze všech úrovní organizace... A chceme jeden epický, soudržný příběh, který vyprávíme světu." Zdroj videa: @Stanford (2011)

CEO společnosti Shopify Tobi Lutke vysvětluje Goodhartův zákon a proč nemá rád KPI nebo OKR "Goodhartův zákon je skutečný. V okamžiku, kdy se metrika stane cílem, přestává být užitečnou metrikou... Žádná metrika sama o sobě není úplnou heuristikou pro složité podnikání. Ve firmě je milion různých napětí a nemůžete je všechny udržet v harmonii tím, že je optimalizujete pro jednu věc." Z tohoto důvodu Shopify nepoužívá KPI ani OKR. Ale jak vysvětluje Tobi, neznamená to, že si neváží dat a metrik. "Jsme extrémně informovaní o datech. Investovali jsme obrovské množství peněz a času do systémů, které nám dávají v podstatě vše na dosah ruky... Ale to, o co se Shopify snaží, prostě není příliš vhodné pro to, co je kvantifikovatelné." Lidé milují optimalizaci pro vysoce kvantifikovatelné věci, protože z toho, když vidí, jak číslo stoupá, přichází okamžité uspokojení. Tobi si však myslí, že nejdůležitější aspekty produktu jsou jen zřídka kvantifikovatelné: "Překryv těch nejcennějších věcí, které můžete s produktem udělat, a věcí, které jsou náhodou plně kvantifikovatelné, je možná 20 %. Což ponechává 80 % hodnotového prostoru neadresovatelných lidmi, kteří se dívají pouze na kvantifikovatelné věci." Pokračuje: "Shopify je spokojený s nekvantifikovatelnými věcmi, jako je vkus, kvalita, vášeň, láska, nenávist... Druh hlubokého uspokojení, který řemeslník cítí, když odvedl svou práci dobře, je ve skutečnosti lepším ukazatelem, pokud mu to dovolíte." Poté mají robustní analytické systémy, které společnosti řeknou, pokud je něco špatně nebo pokud nové zavedení něco pokazí. "Přemýšlíme o tom jako o kokpitu pro pilota. Rozhodnutí stále dělají piloti a myslíme si, že to vede k lepším výsledkům... Myslím, že v podnikání musí být více akceptovány nekvantifikovatelné věci... A pak metriky přebírají podpůrnou funkci." Zdroj videa: @lennysan (2025)

Jack Dorsey: Myslím na roli generálního ředitele jako na "šéfredaktora" společnosti "O své roli generálního ředitele Square přemýšlím jako o redakční funkci," vysvětluje Jack Dorsey. "Úvodníkem myslím, že existuje tisíc věcí, které bychom mohli dělat, ale je jen jedna nebo dvě, které jsou důležité." Pokračuje: "Všechny tyto nápady a příběhy od uživatelů, inženýrů, lidí podpory, designérů budou neustále zaplavovat to, co bychom měli dělat. Musíme si vybrat jednu nebo dvě, které budou skutečně pohánět a udržovat produkt. Jako redaktor neustále beru v úvahu všechny tyto vstupy a rozhoduji se o tom, který – nebo o průsečíku několika – dává smysl pro to, co děláme." Existují tři "přístupové body", kterým Jack věnuje pozornost zejména: 1. Tým. "Musíme přivést ty nejlepší lidi a odstranit všechny negativní prvky... Na konci dne jsme jen skupina lidí, kteří pracují na jednom jediném cíli, a pokud nedokážeme vykročit soudržným, koordinovaným způsobem, budeme klopýtat všude možně. Nábor je číslo 1." 2. Interní a externí komunikace. "Interní komunikace je jen koordinace toho, co děláme a proč to děláme... Pokud máte vizi, třeba na příštích 30 dní, 3 měsíce, 6 měsíců a rok, je velmi snadné stanovit si priority a udělat správnou věc na všech okrajích firmy. Externí komunikace je produkt a produkt je příběh, který vyprávíme světu... Nechceme, aby to bylo o člověku. Chceme, aby to bylo o tom, jak to lidé používají, jak to zapadá do jejich životů a co s tím dělají. To je ten nejsilnější příběh, který máme." 3. Úprava příběhu "peníze v bance". "To přichází dvěma způsoby: 1) prostřednictvím investic... nebo 2) prostřednictvím příjmů." Jack uzavírá: "Mé tři priority a oblasti zaměření jsou v tomto pořadí. To je to, co jako generální ředitel neustále upravujem, a myslím si, že to velmi usnadňuje řízení rostoucí společnosti v rychle se měnícím prostředí, protože v podstatě musíte udělat jednu věc: Musíte udělat každý jednotlivý detail dokonalý a musíte omezit počet detailů. A je to. Pokud to dokážete dobře... Uspějete, protože věnujete pozornost i těm nejmenším věcem. A když si dáte pozor na ty nejmenší věci a zároveň víte, co je důležité, tak všechno ostatní se o sebe postará samo." Zdroj videa: @Stanford (2011)

Sam Altman: "Dobří zakladatelé jsou lidé, kteří mají neustále nápady" "Můžete dát zakladateli nápad a on může založit firmu. Problém je v tom, že v podstatě každý týden musí přicházet s novými nápady pro firmu. Neustále musíte přicházet s bláznivými novými nápady a velkými změnami." Když byl Sam v Y Combinatoru, zkusili experiment, kdy financovali 20 týmů silných zakladatelů, kteří neměli nápady, ale jinak byli opravdu dobří. Všichni selhali. "Zjistili jsme, že dobří zakladatelé jsou lidé, kteří mají neustále nápady. Je v tom inteligenční složka. Je v tom i kreativita. Je v tom složka schopnosti myslet nezávisle na myšlenkách. Ale ať už to chcete nazývat jakkoli – tento konkrétní druh inteligence, která vede k vidění problémů různými způsoby a přemýšlení o myšlenkách, které ještě neexistují, ale měly by existovat – musíte to mít u zakladatele." Zdroj videa: @ycombinator (2018)