Naval Ravikant om hvorfor du ikke trenger å være hemmelighetsfull med oppstartsideen din «Du kan alltid gjenkjenne nybegynnere fordi de er for hemmelighetsfulle. Og du kan alltid gjenkjenne de erfarne fordi de ikke bryr seg. Når du har gjort dette noen ganger, innser du hvor mye utførelse, vanskeligheter og risiko det er, og hvor vanskelig det er å få folk til å lytte til deg og tro deg. Til slutt ender du opp med å rope ideen din fra hustakene, bare i håp om at noen faktisk vil bruke produktet. Så du ender opp med det motsatte problemet.» Videokilde:@gigaom (2010)

David Sacks om hvorfor gründere får distribusjon feil «Den største feilen jeg ser i disse dager er strålende gründere som er strålende produktfolk, men de har ikke tenkt på hvordan de skal få produktet sitt til å vokse. De lanserer produktet sitt, og det er som sirisser som kvitrer.» Å ha en teknikk som får deg til å skalere er veldig viktig. "Hvis du skal ha en breakout-oppstart, må du virkelig tenke på hvordan du skal innovere på distribusjon, ikke bare produkt." Det som er vanskelig med dette er det han kaller The Law of Distribution Arbitrage: "Vellykkede distribusjonsteknikker kopieres til de ikke lenger er effektive. Tenk på SEO. De første som brukte den teknikken fikk mye trafikk fra Google. Så begynte en hel haug med mennesker å gjøre det, og de begynte å spille systemet. Til slutt gjorde Google sin beryktede Panda-utgivelse, og alle som brukte SEO mistet i utgangspunktet trafikk." Venneviralitet er et annet eksempel: «Hvis du ser på Facebook, var venneviraliteten veldig kraftig i de første dagene. Så ble folk lei av spam og sluttet å være oppmerksomme ... Så teknikkene som fungerer i utgangspunktet for å få distribusjon fortsetter ikke å fungere fordi alle kopierer dem til kanalene blir spammet i hjel.» Videokilde: @draper_u (2014)

Elon Musk om den viktigste leksjonen han lærte hos PayPal "Den første tanken med PayPal var å skape en agglomerasjon av finansielle tjenester. Så du vil ha ett sted hvor alle dine behov for finansielle tjenester vil være sømløst integrert og fungere problemfritt. Og så hadde vi en liten funksjon for e-postbetalinger. Og hver gang vi viste frem systemet til noen, viste vi den vanskelige delen – agglomerasjonen av finansielle tjenester, som var ganske vanskelig å sette sammen. Ingen var interessert. Så viste vi folk e-postbetalinger, noe som faktisk var ganske enkelt, og alle var interessert.» Elon fortsetter: «Jeg tror det er viktig å ta tilbakemeldinger fra miljøet ditt. Du vil være så lukket som mulig. Og så fokuserte vi på e-postbetalinger og prøvde virkelig å få det til å fungere. Og det var det som virkelig fikk ting til å ta av. Men hvis vi ikke hadde svart på det folk sa, ville vi sannsynligvis ikke ha lykkes. Så det er viktig å se etter slike ting og fokusere på dem når du ser dem og korrigere dine tidligere antakelser.»

Jack Dorsey om kraften i god historiefortelling «En av de største tingene som har hjulpet meg [som administrerende direktør] er å lære å bli en bedre historieforteller.» Medgründeren av Twitter og Square forklarer: "Hvis du vil bygge et produkt som er relevant for folk, må du sette deg selv i deres sted, og du må skrive en historie fra deres side." På Square, forklarer Jack, brukte de mye tid på å skrive det de kaller «brukerfortellinger». Han gir et eksempel: «Denne personen er midt i Chicago, og de går til en kaffebar ... Da er dette opplevelsen de kommer til å ha. Det høres ut som et skuespill – det er virkelig vakkert.» Han fortsetter: «Hvis du gjør den historien bra, faller all prioritering, produkt, design og koordinering som du trenger å gjøre med disse produktene bare naturlig fordi alle kan relatere seg til historien fra alle nivåer i organisasjonen ... Og vi vil ha en episk, sammenhengende historie som vi forteller verden.» Videokilde: @Stanford (2011)

Shopify Administrerende direktør Tobi Lutke forklarer Goodharts lov og hvorfor han ikke liker KPIer eller OKR-er «Goodharts lov er ekte. I det øyeblikket en beregning blir et mål, er det ikke lenger en nyttig beregning ... Ingen beregning i seg selv er en fullstendig heuristikk for en kompleks virksomhet. Det er en million forskjellige spenninger i et selskap, og du kan ikke holde dem alle i harmoni ved å optimalisere for én ting.» Av denne grunn bruker ikke Shopify KPI-er eller OKR-er. Men som Tobi forklarer, betyr ikke dette at de ikke verdsetter data og beregninger. «Vi er ekstremt datainformerte. Vi har investert enorme mengder penger og tid i systemer som gir oss stort sett alt for hånden... Men det Shopify prøver å gjøre er bare ikke overtilpasset for det som er kvantifiserbart." Folk elsker å optimalisere for svært kvantifiserbare ting fordi det er umiddelbar tilfredsstillelse som kommer av å se et tall gå opp. Men Tobi mener at de viktigste aspektene ved et produkt sjelden er kvantifiserbare: «Overlappingen av de mest verdifulle tingene du kan gjøre med et produkt og de tingene som tilfeldigvis er fullt kvantifiserbare, er kanskje 20 %. Noe som etterlater 80 % av et verdirom uadresserbart for folk som bare ser på kvantifiserbare ting.» Han fortsetter: "Shopify er komfortabel med ikke-kvantifiserbare ting som smak, kvalitet, lidenskap, kjærlighet, hat ... Den typen dyp tilfredsstillelse som en håndverker føler når de har gjort en jobb bra, er faktisk en bedre proxy hvis du lar det være det.» De har deretter robuste analysesystemer som forteller selskapet om noe er galt eller en ny utrulling ødelegger noe. «Vi tenker på det som en cockpit for en pilot. Beslutningene tas fortsatt av piloter, og vi tror dette fører til bedre resultater... Jeg tror det må være mer aksept i næringslivet for ukvantifiserbare ting ... Og så tar beregninger en støttefunksjon.» Videokilde: @lennysan (2025)

Jack Dorsey: Jeg tenker på administrerende direktørs rolle som «sjefredaktør» for selskapet «Jeg tenker på min rolle som administrerende direktør i Square som en redaksjonell funksjon», forklarer Jack Dorsey. «Med redaksjonelt mener jeg at det er tusen ting vi kan gjøre, men det er bare én eller to som er viktige.» Han fortsetter: «Alle disse ideene og historiene fra brukere, ingeniører, støttefolk, designere, kommer stadig til å oversvømme det vi burde gjøre. Vi må velge den eller to som virkelig skal drive og opprettholde produktet. Som redaktør tar jeg hele tiden alle disse innspillene og bestemmer meg for den – eller skjæringspunktet mellom noen få – som gir mening for det vi gjør.» Det er tre "tilgangspunkter" som Jack legger merke til spesielt: 1. Laget. «Vi må bringe de beste folkene inn og redigere bort eventuelle negative elementer ... Til syvende og sist er vi bare en gruppe mennesker som jobber med ett enkelt mål, og hvis vi ikke kan gå på en sammenhengende, koordinert måte, kommer vi til å snuble over alt. Rekruttering er nummer 1.» 2. Intern og ekstern kommunikasjon. «Intern kommunikasjon er bare koordinering av hva vi gjør og hvorfor vi gjør det ... Hvis du har visjonen, de neste 30 dagene, 3 månedene, 6 månedene og året kanskje, gjør det det veldig enkelt å sette prioriteringer og for alle kantene av selskapet å gjøre det rette. Den eksterne kommunikasjonen er produktet, og produktet er historien vi forteller verden ... Vi vil ikke at det skal handle om en person. Vi vil at det skal handle om hvordan folk bruker det, passer det inn i livene sine og hva de gjør med det. Det er den sterkeste historien vi har.» 3. Redigering av "penger i banken"-historien. «Dette kommer på to måter: 1) gjennom investeringer ... eller 2) gjennom inntekter.» Jack konkluderer: «Mine tre prioriteringer og fokusområder er i den rekkefølgen. Det er det jeg hele tiden redigerer som administrerende direktør, og jeg tror det gjør det veldig enkelt å lede et voksende selskap i et hektisk miljø fordi det i utgangspunktet er én ting du må gjøre: Du må gjøre hver eneste detalj perfekt, og du må begrense antall detaljer. Det er det. Hvis du kan gjøre det bra... Du kommer til å lykkes fordi du tar hensyn til de minste tingene. Og hvis du tar hensyn til de minste tingene mens du vet hva som er viktig, så tar alt annet seg av seg selv.» Videokilde: @Stanford (2011)

Sam Altman: "De gode gründerne er folk som har ideer hele tiden" «Du kan gi en gründer en idé, og de kan starte et selskap. Problemet er at de må komme opp med nye ideer for selskapet i utgangspunktet hver uke. Du må komme opp med sprø nye ideer og store endringer hele tiden.» Da Sam var hos Y Combinator, prøvde de et eksperiment der de finansierte 20 team med sterke gründere som ikke hadde ideer, men som ellers var veldig gode. De mislyktes alle. «Det vi lærte er at de gode gründerne er mennesker som har ideer hele tiden. Det er en etterretningskomponent i dette. Det er en kreativitetskomponent i dette. Det er en evne til å tenke uavhengige tanker komponent i dette. Men uansett hva du vil kalle dette – denne spesielle typen intelligens som fører til å se problemer på forskjellige måter og tenke på ideer som ennå ikke eksisterer, men som burde – må du ha det i en grunnlegger.» Videokilde: @ycombinator (2018)

Larry Ellison: Du vil ikke lykkes med å gjøre det samme som alle andre gjør "Mitt standardråd til gründere er at du ikke kan lykkes som et lite selskap som gjør det samme som alle andre gjør ... Hvis du er en gründer, må du finne feil i konvensjonell visdom.» Når du forteller folk oppstartsideen din, bør de fleste av dem si: "Ingen gjør det. Du er gal!» Ellison fortsetter: «Når du hører det, er det to muligheter: Den ene er at du er først med en virkelig god idé. Dessverre er den andre at du er gal.»

Paul Graham forklarer sin tommelfingerregel for når du skal lansere produktet ditt «Risikoen for å lansere tidlig er ikke så stor som risikoen for å lansere sent ... Så du må ha en god tommelfingerregel om når du skal lansere. Og tommelfingerregelen min er lansering så snart du har et kvantum av nytte, noe som betyr så snart det er én person i verden som er glad for at du lanserte, for nå kan de gjøre noe de ikke kunne gjøre.» Han fortsetter: «Hvis du har noe som ingen ville vært fornøyd hvis du lanserte det, så er du ikke klar til å lansere ... [Men] hvis det er 10 personer som er superspente og ingen andre bryr seg, start helt. Det er helt greit. Det er flott.» Videokilde: @ycombinator (2018)

Jensen Huang: «Min vilje til å overleve overgår alle andres vilje til å drepe meg» Jensen blir spurt om hvordan Nvidia overlevde den intense konkurransen i 3D-grafikkindustrien. Hvorpå han svarer: «Jeg vil si at selskapet vårt ønsket det mer enn alle andre. Jeg tror at du som selskap og gründer må ønske å lykkes mer enn konkurrentene dine vil at du ikke skal gjøre.» Han fortsetter: «Det er vanskelig å lære bort. Noen sa nylig at jeg er den mest iherdige administrerende direktøren de noen gang har sett. Jeg er ikke helt sikker på om det er et kompliment eller ikke, men min vilje til å overleve overgår nesten alle andres vilje til å drepe meg.» Videokilde: @ECorner (2003)